Ürün Müdürü, bu kavramı bugün Information Communication Technology’leri çerçevesinde ele alacağız. IT dünyasında yaşayan, kenarından köşesinden bir iş, bir proje yapmış, yaptımış, etrafında olup bitenleri merak edenler için açıklayıcı bir yazı olacak!

Tabi bu sorunun cevabına ulaşırken konuyu daha da açıp aydınlatmak için kendimize bazı sorular sormamız şart.

Bu yazının orijinalini okuyup çok sevdikten sonra, bu yazıyı Türkçe’ye çevirip faydalı olabileceğine inandığım herkesle paylaşmaya karar verdim. Eminim sizde çok seveceksiniz. Hepimizin çalıştığı şirketlere ve oradaki gerçek karakterlere bir yerlerden dokunuyor.

Ürün yönetimine kimin ihtiyacı var?

Ürün yönetiminin (Product Management) rolü neredeyse tüm endüstriler tarafından oldukça iyi anlaşılmış olmasına rağmen konu teknolojiye gelince halen net değildir. Son on yılda teknoloji şirketlerinde Ürün Yönetiminin rolü giderek artmakla birliikte hala ‘Ürün yönetimine kimin, neden ihtiyacı var?’ sorusunu duymaya devam etmekteyiz.

Ürün yönetimi rolü, stratejiden, taktiğe, çok teknikten, daha az tekniğe, farklı aralıklarda aktivilerler ile ilgilenir. Ürün yönetiminin stratejik rolü, pazarın habercisi olarak çeşitli departmanların ihtiyacı olan pazar bilgilerini, ilgili departmanlara ileterek sağlıklı kararlar vermesini sağlamaktır. Eminim sizede şaşırtıcı gelmeyecek bir şekilde globalde Ürün Müdürlerinin yaklaşık %8’lik bir kısmı doğrudan CEO’lara rapor etmektedir.

Ürün yönetiminin faydalarını göremeyen şirketler ise farklı açılımlar denerken işe alımlar ve işten çıkarmalarla birlikte gelgit’ler yaşamaktadırlar. Bu şirketler farklı nitelik ve tecrübelerde ürün yöneticilerini işe alırlar, işten çıkarırlar, tekrar farklı bir grubu alırlar ve yeniden işten çıkarırlar. Bu şirketlerin belirgin özelliğide yaptıkları bu  hareketlerden anlaşılacağı gibi gelirleri ve giderleride bir yukarı bir aşağı salınım gösterirler. Yıllar içerisinde gördüğümüz gibi, ürün yönetiminin olmayışı bazı şirketleri iflasa götürürken, doğru kullanılması durumunda ise firmaları çok üst noktalarada farklılaştırarak taşımıştır.

Çalıştığım şirketlerde case study olacak onlarca örnekle karşılaşmış ve farklı senaryoları yaşamış durumdayım. Her şirket farklı iş alanları ve farklı çalışan profili ile benzersiz bir yapıya sahiptir ve farkında olmadan start-up’ta enterprise’da aynı döngüleri farklı zaman dilimlerinde, farklı ağırlıklarla yaşarlar.

Şöyle bir örnek ile konuyu açalım. ‘MobilMera’ Mobil yazılım şirketi olarak 3 mühendis tarafından kurulmuş ve yıllar içerisinde ‘engineering-led’ yani Mühendislik güdülerle ile yönetilen bir şirket olarak hareket etmiş ve bu şekilde adlandırılmıştır. Yıllar geçtikçe büyüyen bu şirkete bir satış direktörü gelmiştir ve bir süre sonra bu satış direktörü şirketin aslında ‘engineering led’ yerine ‘customer-driven’ (müşteri odaklı) bir şirket olması gerektiğini üst yönetime anlatmış ve ikna etmiştir. Şirket bu yönde hızla ilerlerken bir süre sonra alınan onlarca farklı segment’teki kontrat ile birlikte her müşteriye özel geliştirilmeler yapılmak zorunda kalınmış ve ürünün son hali, malesef en son müşteriye göre şekillenmiş hali olmuştur. ‘müşteri odaklı’ olmak demek en son aldığın işin yani sonuncu müşterinin isteklerine göre hareket ediyor olmak şeklinde anlaşılmış ve bunun yanlış bir strateji olduğunun farkına uzunca bir zaman sonra varılmıştır!

Bir süre sonra yeni gelen CMO (Pazarlama Direktörü) ise tüm bunların yanlış olduğu ve MobilMera’nın aslında ‘marketing-driven’ (pazarlama odaklı) bir şirket olması gerektiğini anlatır ve bu yönde ilk adımı atıp, şirkete bir marka uzmanı alır. Yeni gelen kişi öncelikli bir şekilde re-branding stratejisine uygun olarak, yeni şirket logosu, web sitesi için yeni renk paleti ve fontlar, fuarlar için yeni standlar, çalışanlar için kahve fincanları ve t-shirtler vs. üretilir. Yapılan tüm bu işlerden sonra, şirketin cirosunda nasıl bir değişiklik olduğuna baktıklarında ise sadece harcanan binlerin veya milyonların muhasebe defterinin  eksi hanesine yazılmış ve pozitif anlamda ise hiç bir değişikliğe neden olmadığının farkına bir süre sonra varılmıştır.

Tüm bunlardan rahatsız duyan ve kenarda durumu gözleyen CFO (Finans Direktörü) daha fazla dayanamayıp şirket kurucularını bir kenara çeker ve kulaklarına şöyle fısıldar ‘Bu kontrolsüz harcamaların önüne geçmenin zamanı gelmedi mi?’ der. Böylece şirkette yeni bir strateji belli olur ‘cost-driven’ (maliyet odaklı)! Bir anda tüm iş gezilerine, çalışanların bonuslarına, müşterilere verilen teknik destek hizmetlerinin kalitesine, çalışanları ödüllendirmek için düzenlenen aktivitelere harcanan paralara ve tabiki pazarlamaya ciddi kısıtlar getirilir. CFO yönetime ‘bu pazarlamacılar gerçekten ne iş yapar’ diye sorar ve kimseden doğru dürüst bir yanıt alamayınca tüm pazarlamacıları işten çıkartır.

Haftaya devam edecek…